Содержание статьи
В России строительная индустрия является одной из самых быстро развивающихся. Ежегодные капиталовложения в нее измеряются сотнями миллионов долларов. На строительный рынок постоянно выходят все новые и новые компании, усиливающие и без того жесткую конкуренцию. Больше информации на сайте https://www.220-pro.ru/planirovanie-i-upravlenie-proektami-preimushhestva-spetsializirovannogo-po/ по ссылке. С появлением новых технологий постоянно сокращаются нормативные сроки строительства. В такой обстановке современная строительная организация может успешно существовать и оставаться конкурентоспособной лишь при условии постоянного самосовершенствования и развития, касающегося не только использования новейших материалов и оборудования, но и применения современных методов и средств управления.
Все участники процесса капитального строительства работают на достижение единой цели – передачи сооружаемого объекта в эксплуатацию. При этом они должны действовать в рамках выделенного бюджета, договорных сроков, соблюдая требования по качеству, а также используя ресурсы, имеющиеся в наличии. Поэтому строительство объекта может рассматриваться как проект и управляться методами управления проектами.
Каждый участник строительного проекта, будь то заказчик-застройщик, управляющая (девелоперская) компания, генеральный подрядчик, проектировщик или субподрядчик, имеет свои специфические задачи управления. Так, например, генеральный подрядчик, координирующий десятки более мелких организаций, должен осуществлять контроль хода выполнения всего проекта по финансовым, временным и объемным показателям (стоимость в сметных и текущих ценах, основные физические объемы). У подрядчиков, одновременно работающих в большом количестве проектов, на первый план выходит управление своими ресурсами при их единовременном использовании в разных проектах (контролируются трудозатраты, загрузка машин и механизмов). У управляющих (девелоперских) компаний, кроме вышеперечисленных задач, появляется задача формирования и управления сбалансированным портфелем своих, часто разнородных, проектов. Решением всех вышеперечисленных и многих других задач является применение корпоративного подхода к управлению проектами.
Для обработки больших объемов информации, возникающих при корпоративном управлении проектами (или Enterprise Project Management (EPM) в английской терминологии) необходимы специальные программные средства. Как зарубежные, так и российские компании давно осознали преимущества применения специализированной корпоративной информационной системы управления проектами (EPM-системы). EPM-система должна учитывать всю сложность современного строительного производства и с помощью смежных интегрированных систем охватывать такие области, как разработка ПСД, подготовка строительства, ведение договорных отношений, перспективное и текущее планирование, материально-техническое обеспечение и склады, оперативный контроль строительства, бухгалтерский учет, финансовую отчетность.
Применение EPM-системы позволяет:
- всем уровням управления проектами компании единовременно пользоваться одной и той же информацией с необходимой степенью
- агрегации с учетом прав доступа каждого пользователя;
- координировать работу всех участников проектов (проектировщиков, поставщиков, строителей, монтажников, наладчиков и т.д.);
- автоматически рассчитывать критический путь, определять загрузку ресурсов и помогать устранять ресурсные конфликты как внутри одного проекта, так и с учетом всех проектов, ведущихся компанией;
- сокращать время, затрачиваемое на планирование и перепланирование, в том числе благодаря использованию базы знаний компании, в которой сохраняются ранее выполненные типовые проекты и фрагменты проектов.
На основании них ИСУП позволяет проводить планирование новых проектов, набирая состав работ из готовых «блоков». Подобная методика не только сокращает время, затрачиваемое на планирование, но и уменьшает количество ошибок планирования;
автоматизировано вводить фактические данные в графики работ проекта, что дает возможность оценивать реальное состояние дел на площадке и сравнивать его с отчетностью подрядчиков (например, актами выполненных работ, формами КС-2, КС-3);
прогнозировать развитие проектов, проводить анализ «Что-Если» и выбирать вариант проекта, наиболее соответствующий целям компании.
Примерами успешного внедрения методов и средств управления проектами в данной области могут служить такие известные в мире компании как Parsons, Shell, BP, Лукойл, Юкос, Тенгизшевроил, Росэнергоатом и многие другие.
